作者:王育琨

　　这种精细,把人变成了机器,却让员工找不到北。看着迷茫而低落的员工,罗红决然摒弃冷漠与算计,清走了洋高管,重新回归每个人自性的管理。

　　一切有形者,经现场塑造;一切无形者,在现场形成。

　　经营管理最大的误区,就是一切都要清晰明白,不能有半点含混的地方。早先,国人对美国麦当劳、肯德基的精细化管理青睐有加,好利来的罗红,还不惜重金从麦当劳和肯德基挖来高管,期待由此带来管理上的突破。可事与愿违,这种精细,把人变成了机器,却让员工找不到北。看着迷茫而低落的员工,罗红决然摒弃冷漠与算计,清走了洋高管,重新回归每个人自性的管理:一面是大幅度地提升员工工资和报酬,一面是给予下一级管理团队最充分的授权。6000元月薪而且自在的卖蛋糕小妹,给每一个客户展现出亲切自信的微笑。

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　　史玉柱在混沌中归来

　　史玉柱又回来了,回来后的史玉柱淡定了许多,他已经不再汲汲于官场上复杂的人际关系,不再沉湎于细如毛发的制度,而是顺应了那种人性化的管理。

　　巨人的倒下很大程度上是源于其复杂的官场关系。有领导人去考察,要他盖高楼以彰显巨人。原计划盖30层,领导一来加到了50层。再大一点的官来就加到80层,最后硬生生把资金链给绷断了。那个时候,他太依赖关系了,结果就倒下了。重新起步的史玉柱积攒下这一笔财富。他记住了,他是商人,是商人就干商人要干的事。现在,他就做三件事:一是做网游,一天赚200多万,公司在美国成功上市;二是做脑白金;三是投资一些金融机构。下午2点起床,2点以后到晚上10点工作,他不再跟政府官员有任何私人关系。史玉柱简单了,他的团队也简单了——只专注于自己要干的事,心无旁顾。

　　而其细如毛发的制度也加速了巨人的倒塌。当初从百八十号人猛然增到1000多号,他第一次感觉到管理与制度的重要性,于是就制定了一系列制度。这些制度都很细,厚达一尺,表面上看都很完善,但现在回过头来看,这些制度都形同虚设。比如,一个分公司的经理晚上要请工商局局长吃饭,那他就必须先发传真到总部,等得到总部许可之后才能请客。如此一来,这些制度就流于形式了,表面上看很合理,但到1997年初巨人倒下的时候,呆坏账最少有4到5个亿。这些呆坏账,硬生生拖垮了巨人。

　　爬起来之前,史玉柱就一直思考:脑白金的制度应该怎么建设？制度离不开员工这个轴心。一个员工来公司想追求什么？他的追求主要是两点:第一点是能不能得到满意的经济回报,从而能改善他的生活;第二点是个人价值能否实现。基于此,他重新设计了一套制度,这套制度的第一点就是要充分体现多劳多得,少劳少得,不劳不得。具体说有三个维度。

　　第一个维度:制度的力量就是将人的主观能动性发挥出来,这是本。企业员工的主观能动性得到了提高,不用老板太操心了。比如在邓小平搞联产承包责任制,也没听说买多少拖拉机,开多少荒地,中国的温饱问题很快就解决了,粮食也有了节余。

　　第二维度就是这套制度要体现出充分授权。在充分授权的情况下,公司的每个员工都会觉得还有发挥的舞台,不需要事事都向上级汇报,可以在自己的权力范围内做出决策。如果取得了成功,他就会有成就感;而如果失败了,他会吸取教训,这对锻炼他本身也有所帮助。

　　第三维度就是充分体现出简单。刚做脑白金的时候,公司的制度是史玉柱自己写的,只有一页半纸,后来公司不断扩大,制度也不断丰富,变成20、30页的纸。但史玉柱发现,20、30页的制度不如一页半的制度好用,越简单越好,让每一个员工看得懂,理解得透,那是最好的。

　　企业文化是企业的血脉。史玉柱喜欢简单直接。他认为企业文化无非就是针对自己的企业可能存在的制度上无法解决的问题,专门去制定一些文化,一些口号。这并不在于要有多高的调,适用就好。巨人企业文化中有这样几句人人可以理解的口号:“只认功劳不认苦劳”;“做不到不要说,说了一定要做到”;“艰苦奋斗。”有这几条配上有效的管理制度,生生不息的场域就成型了,企业的战斗力就特别强。

　　任正非直接提出“管理的灰度”

　　任正非专门写了《管理的灰度》来赞美那个混沌的边缘。他提出管理改进中的“七反对”原则:“坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学,坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程投入使用。”

　　在任正非的“七反对”里,重点是变革的“灰度”和“规矩”。因为他深知,“完美主义”会扼杀管理创新,“繁琐哲学”注定要让改进搁浅,“盲目创新”是自杀,“局部利益”是魔鬼,主政者“胸无全局”是自残,“空谈理论”是大忌,不合适的流程是短命的。任正非看重与珍惜那种在一个个关键现场的自由。他致力于达到那种化境:“管理上的灰色,是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”

　　罗红、史玉柱与任正非的探索,都具有深远意义。在美国科普作家、物理学博士米歇尔•沃尔德罗普提出“混沌的边缘”。复杂性系统都具有将秩序和混沌融入某种特殊的平衡的能力。其平衡点,即常被称为“混沌的边缘”。一个系统中的各种因素从无真正静止在某个状态中,但也没有动荡至解体的地方。“混沌的边缘”是一个经常游移在停滞与无政府两种状态之间的战区,这便是复杂性系统能自发地调整和存活的地带。

　　这个混沌的边缘,就是公司的一个个业务现场。这里有总裁或CEO把握战略的现场,决定我是谁、要去哪里和怎么去的问题;有营销总监决定营销策略、渠道策略和品牌建设的现场;有技术研发员的现场,是决定技术的走向和进境的地头;当然还有决定产品的品质和安全生产制造的魔鬼细节;有决定客户对公司最终评价的客户服务的现场,等等。

　　混沌的边缘——现场,会颠覆许多事,是一切革命发生的地方。在现场,即便是最保守、最顽固的官僚,也会被最终改变;在现场,即便是再不可一世的独裁者,也不得不接受现实;在现场,即便是再稚嫩的后生仔,也可以蜕变为杰出的领导人。在现场,个人和公司地头力才能够得到整体释放或爆发。个人和组织网络的力量是无法穷尽的,公司运作就是驾驭更广域的能量,用无穷小的消耗,获取无穷大的收益。

　　现场,混沌的边缘,也是地头力生生不息的福地。

　　【王育琨】著名管理专家和并购专家,清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任,全球并购研究中心学术委员,多家企业集团顾问。曾任国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问,知名企业集团副总裁。著有《传递梦想:奥巴马给世人的200个忠告》《解放企业人的心灵》等畅销书。

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