从1999年在上海肇嘉浜路开出第一家“苏浙汇”门店，到如今，其在诸如上海、北京、香港等地的门店数量已经达到了18家。在苏浙汇CEO李昀的体会里，过去十多年无论业务抑或品牌的持续发展，其间一个重要的突破便是“在标准化上摸索出了一条路”，在她看来，传统中餐要实现连锁发展面临的最大瓶颈也正在于此。

　　事实上，标准化带来的困惑也正是苏浙汇在发展早期面临的问题之一。2002年时，苏浙汇在上海已经开设了三家门店，分别位于上海的肇嘉浜路、淮海路和延安路。

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　　这三家店离得都不远，组成了李昀眼中的“黄金三角”。但正由于店面至今距离较近，易于食客们比较，问题便很快出现了。当时，不断有食客提出意见：3家店铺味道明显有差异，有些凉菜出品的形状、装盘都完全不一。这些问题在李昀看来，无疑是苏浙汇下一步发展的“隐患”：要实现连锁经营的目标，就必须尽快突破标准化的瓶颈，否则，当苏浙汇扩张到10家店甚至更多店面时，情况会更混乱。

　　反复琢磨之后，李昀想到的唯一方法，就是像西式快餐那样，从食材、制作都统一进出和完成，即建立一个中央厨房。

　　标准化实践

　　2003年，苏浙汇投入上千万资金在青浦建立的中央厨房开始投入使用，整个中央厨房占地五十亩，拥有诸如炉灶间、冷菜间、点心间、腌制间、切配间等11个车间。按照设想，由中央厨房承担统一采购、统一配送和统一加工的流水化作业任务，而门店厨房只需要将半成品的菜进行加工，二者形成一个配合有度的“生产线”。

　　事实上，要实现标准化，远非建立一个中央厨房那么简单，而是要以此为基础，来改变整个餐厅的整个流程，把传统中餐的制作流程进行重塑，这个过程并不简单。

　　标准化第一步的工作便是要拆分工序，这也是经营传统中餐比西餐更为复杂困难的地方。在李昀看来，传统中餐最大的特征，便是复杂，从烹饪的工序环节、调味量的数量和用法都比西餐多出许多，而且不同的菜肴做法也大相径庭。在诸如肯德基、真功夫之类的快餐店铺，菜单上的菜品数量不过四五十种。但在苏浙汇的菜单上，有超过200道菜肴，要实现标准化就意味着要对之一一进行拆分，“很耗费研发力量”。

　　以苏浙汇创店至今的“招牌菜”樟茶鸭为例，将一只生鸭加工成成品通常会经过腌、熏、蒸、炸四个大的环节；要实现标准化，则需要把各道工序抽离、分解出来，并在中央厨房和门店厨房里形成不同的分工。

　　“一般来说，最后在店面厨房的环节越少，标准化程度便会越高，理想的状态是在中央厨房完成所有环节”，但在李昀看来，这并不现实，而且也不是高档餐馆的做法，“越简单的餐饮，标准化越高，但所谓高档，要有差异化、个性化的东西，就会复杂得多。”而在这个过程中要实现标准和口味的平衡，也并非易事，同样也是一个需要不断琢磨和反复调整的过程。

　　在2003年，苏浙汇上海中央厨房投入使用之初，樟茶鸭制作的前三个环节均在中央厨房完成，但囿于当时中央厨房的条件和操作经验，李昀很快便发现其中有问题。以熏制环节为例，中央厨房是许多鸭子统一进行熏制，熏制的浓淡并不均匀，会影响这道菜最终成品所需要的烟熏味的口感，因此除了腌制环节外，其他三个环节的工作又重新回到了门店的厨房。但在门店熏制，会占用大量门店厨房的面积和人力，随着店面业务的增长以及中央厨房技术的改进，一段时间之后，熏制环节又重新从门店回到了中央厨房。

　　“最后一里”

　　基本上不同的菜肴种类，前前后后都需要这样不断的反复、尝试，来确定当时条件下最好的效果，以保证“新鲜的口味”。而最终，每道菜在中央厨房的加工程度也都会不一样，有些菜品可以在中央厨房完成绝大部分，譬如像小笼包的面粉和馅料都是配送的，门店师傅的任务是“包”和“蒸”，而有的菜肴则必须在门店厨房来完成绝大部分的烹饪环节，诸如绿叶菜，中央厨房则仅仅是集中收货，集中配送而已。这个过程中如何保证“新鲜”也特别重要，为此，苏浙汇自购了六台冷链车，组建了一支冷链配送队伍来支撑上海市内所有门店的原料和半成品配送。

　　“有了中央厨房，首先，原材料的收货是统一的；其次，初期的加工是一致的，从关键的调味品、复合型调味料，到最终配送到不同门店的半成品是一致的，这相当于标准化的工作完成了八成，剩下的两成则由厨师们去完成”。在李昀看来，剩下的两成相当于整个标准化过程的“最后一里”，同样也至为关键，怎么去训练和规范厨师的工作则显得尤为重要。

　　在苏浙汇的门店厨房里，针对不同菜品会有一个统一制作的标准配方表，作用类似于“操作指南”，配方表里会对菜肴的主料、辅料、步骤以及最终的口味、色彩甚至盛放的器皿都会做明细的规定和说明，为了保证最终上桌的成品不走样，甚至每道工序都拍有图片以资说明，但绝不外传。

　　“这些还不够，菜肴出品时，我们还会有巡检和督导来进行检查，规范他们的菜式”，李昀说，毕竟实现标准化是个需要人来操作的过程，因此最后的巡检督导便必不可少。

　　对于传统中餐这样原本高度依赖大厨个人经验的行当而言，引入中央厨房首先在内部便会引起不小的改变和冲击。在将每道菜的工序环节进行分解，形成流水线的分工操作之后，原来是指望着大厨一人的手艺，现在则变成了很多人一起忙活，每个厨师负责的只是整个流水线上的一环而已。

　　这样的改变，便意味着大厨得把此前不示人的“秘方”公之于众，在传统厨师的认知里，这几乎是等于让他们放弃自己的核心竞争力。据说，李昀当时曾这样问总厨朱俊，“你是要做一家店54人的总厨，还是540人的总厨？”在她眼里，配方的价值是随着公司的发展而提升的，将来必定是品牌带动配方，配方则“需要一个载体将它发扬光大”。

　　同样的，需要让厨师们适应和接受的，便是标准化带来的他们的作用及角色定位的变化：从一个厨师转变为流水线上的工人。事实上从1999年出任苏浙汇CEO直到如今，李昀都觉得自己的一项工作便是要不断的给员工们“洗脑”，她会不断的开会，来向下属们灌输这些新的理念和想法。在她看来，身处中餐这样一个行业，因之传统，故而更易沦入保守，而要让创新变成现实并得以持续，便需要下功夫去突破传统的思维定势。

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