姜鹰 北京西贝餐饮管理有限公司总裁
李昀 上海金萌苏浙汇餐饮有限公司CEO
《21世纪》：当时为什么会选择主攻一线城市？
姜鹰：布局在一线城市（是）公司在2008年后达成的共识，从市场研究角度来说不复杂。2002年就创立“西贝莜面村”民间菜，我们就开始定位西北风味的家常菜，现在就叫“西贝民间菜”。大都市里北京、上海、天津、广州、深圳等城市饮食差异很大，目前中式正餐还占一多半的份额，中式正餐最有代表性的北京、上海或者粤菜家常菜，这些市场目标消费群巨大，我们正好不一样，与当地老大刚好形成差异化，与众不同。
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三年前我们就明确了，就是要发展“西贝民间菜”的业务，先把它做到一线城市，开到一百来家店，在一线城市品牌建立起来，有了品牌影响力之后，采取直营或者加盟方式，再往二三线城市发展，将来在中国开三五百家店。
李昀：我们开店的布局，不是用城市来衡量的，而是用区域，譬如华东是上海为龙头来辐射，华北以北京为龙头来辐射，华南我们犹豫了很久，究竟是深圳还是广州？最后选择了以香港为龙头来辐射，毕竟香港是移民社会，人才更加国际化。
《21世纪》：一些餐饮企业，从地方特色的菜系做起，然后往其他一线城市扩张，发现当地消费者对例如口味、品牌等的接受程度都存在问题，你们会做一些区域本土化的妥协吗？
姜鹰：不会，我们定位的一个小众市场，西贝做的是家常菜，是大众消费，可是现阶段在一线市场上定位的只能是小众，这个“小众”不是说我们客户目标群体少，而指TA不是当家常便饭，不经常来，可能一个月或两个月来一次。不过，装修、定价政策会有些调整。
李昀：我们去外地发展，一定会调整，调整的不是口味，而是菜单的内容。毕竟不同区域人的口味、用餐习惯、文化背景都不一样，有时候就会选择一些当地特色的原材料加到菜单里去，譬如上海和北京，菜单30%的菜品会有变化。
服务方式也会有所差别，举个例子，北方人喝酒很厉害，服务员要习惯不断倒酒；包房的比例不一样，北方喜欢在包房吃饭，上海大堂吃饭很正常，所以消费习惯不一样，对于你的环境设计、菜品消费数量都有改变。当然，自己的品质和追求这是不能变的。
《21世纪》：你们客单价多少？投资回报率是如何的？
姜鹰：现在上海、北京一般是人均75-80元左右，广东那边更实惠些，即便一个城市具体到不同位置的餐馆也不一样。集团内主打西北民间菜的“西贝”品牌餐馆共有23家，这些餐馆全部实现了盈利。现在有字号、有品牌的，欺负没有字号、没有品牌的，一般来说，这个行业税后净利润现在肯定能挣到营业额的10%，不挣钱就不对了，肯定是自己有问题，好的话，一年多就能收回前期投资。
李昀：我们的价位大概在人均 200，午市便宜些，晚市更贵些，我们一直强调丰俭由人。我们在开新店的时候有预测，一般两年三年内收回投资。
《21世纪》：行业最大的瓶颈是什么？
李昀：这个行业的瓶颈就在标准化，整个运作体系和菜品；还有一个瓶颈是人的思维、想法，有多开放，就能做出多少事情，毕竟是传统行业，从业人员也会倾向保守，不肯创新。我们就在不断洗脑，改变他们的观念，不断的开会，底下人说我开会像老师一样。只有主动认同我的想法，他才会去主动做。不断洗脑，两年三年，变化就很大，传统思维要突破。
《21世纪》：随着直营体系的快速扩张，您是否感觉人才梯队的构建会有压力？
姜鹰：每年扩张要有一个节奏，并不是写在纸上怎么办就怎么办，决定性因素就是管理团队和区域领军人物的培养。比如，如果能把大量精力放在干部员工培养上，就跟现在的海底捞是一样的，谁也没有想到海底捞就开直营店，海底捞到前年时候才40家店，到去年就是60家店，两家老店支撑开一家新店，对于一家企业培养干部、骨干来说不难，可前提是你能否形成那种文化？扩张的节奏完全取决于培养人的节奏。坦白说，我们还到不了海底捞的那个阶段。
一个城市有一个领军人物来决策，可以独当一面的人才真不好找，领军人物就更难，全部靠空降也不可能，毕竟是在一个传统行业，更多只能靠自己培养。西贝创始人是内蒙的，现在管理干部基本也都是内蒙籍的。
李昀：苏浙汇店长流动率不高，除了被淘汰的和恶性挖角的，中层关键的干部主动流失得非常少，店长之前是自己培养，现在是招聘加培养。我们从来不是招来一个就能做店长，基本要培养三个月到半年，公司专门有课程来培训，基本他们要三个月熟悉公司环境，三个月是熟悉岗位的工作；如果完全自己培养的话，就从餐厅经理中提拔，餐厅经理是最直接和顾客接触的一线干部。
（本报记者 陈晓平 李海强 北京、上海报道）
(责任编辑：HN028)
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(责任编辑：孙庆阳)
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